平衡計(jì)分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于滯后性指標(biāo)，對(duì)于指導(dǎo)和評(píng)價(jià)企業(yè)如何通過投資于客戶、供應(yīng)商、雇員、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等來創(chuàng)造未來的價(jià)值是不夠的。因而需要在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加用于評(píng)估企業(yè)未來投資價(jià)值好壞的具有前瞻性的先行指標(biāo)。另外，《財(cái)富》雜志指出，事實(shí)上只有不到10%的企業(yè)戰(zhàn)略被有效地執(zhí)行，真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行能力不夠，至少70%的原因歸諸戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的錯(cuò)誤。戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因是由溝通障礙、管理障礙、資源障礙和人員障礙造成的。為了進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施，平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生，它是由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓倡導(dǎo)和提出的，目前形成了平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略核心組織和戰(zhàn)略地圖三大成果。

1. 平衡計(jì)分卡框架

平衡計(jì)分卡通過將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，設(shè)計(jì)出了一套能使企業(yè)高管迅速且全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)體系，用來表達(dá)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所必須達(dá)到的目標(biāo)，把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標(biāo)和指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)維度來考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這四個(gè)維度組成了平衡計(jì)分卡的框架

1.1 財(cái)務(wù)維度

目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。表明企業(yè)的努力是否最終對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，而對(duì)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的計(jì)量離不開相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常包括投資報(bào)酬率、權(quán)益凈利率、經(jīng)濟(jì)增加值、息稅前利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。

1.2 顧客維度

這一維度回答“顧客如何看待我們”的問題。顧客是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來源。顧客感受理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)從時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)效率以及成本等方面了解市場(chǎng)份額、顧客需求和顧客滿意程度。常用的顧客維度指標(biāo)有市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。

1.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問題。企業(yè)要想按時(shí)向顧客交貨，滿足現(xiàn)在和未來顧客的需要，必須以合理流暢的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為前提。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，遴選出那些對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。反映內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的常用指標(biāo)有交貨及時(shí)率、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格率等。

1.4 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度

其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”的問題。只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，才能贏得顧客的滿意，從而增加股東價(jià)值。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率等。

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)僅僅將指標(biāo)提供給管理者，無論財(cái)務(wù)的還是非財(cái)務(wù)的，很少看到彼此間的關(guān)聯(lián)以及對(duì)企業(yè)最終目標(biāo)的影響。但是，平衡計(jì)分卡則不同，它的各個(gè)組成部分是以一種集成的方式來設(shè)計(jì)的，公司現(xiàn)在的努力與未來的前景之間存在著一種“因果”關(guān)系，在企業(yè)目標(biāo)與業(yè)績(jī)指標(biāo)之間存在著一條“因果關(guān)系鏈”。從平衡計(jì)分卡中，管理者能夠看到并分析影響企業(yè)整體目標(biāo)的各種關(guān)鍵因素，而不單單是短期的財(cái)務(wù)結(jié)果。它有助于管理者對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展過程始終保持關(guān)注，并確?，F(xiàn)在的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略保持一致。

根據(jù)這四個(gè)不同的角度，平衡計(jì)分卡中的“平衡”包括外部評(píng)價(jià)指標(biāo)（如股東和客戶對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)）和內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)（如內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、新技術(shù)學(xué)習(xí)等）的平衡：成果評(píng)價(jià)指標(biāo)（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等）和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素評(píng)價(jià)指標(biāo)（如新產(chǎn)品投資開發(fā)等）的平衡；財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)（如利潤(rùn)等）和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)（如員工忠誠(chéng)度、客戶滿意程度等）的平衡；短期評(píng)價(jià)指標(biāo)（如利潤(rùn)指標(biāo)等）和長(zhǎng)期評(píng)價(jià)指標(biāo)（如員工培訓(xùn)成本、研發(fā)費(fèi)用等）的平衡。

2. 平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的高級(jí)階段，立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)外部環(huán)境及自身特點(diǎn)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，采取獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以求取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡則是突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的局限性，在戰(zhàn)略高度評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，把一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。建立平衡計(jì)分卡，明確企業(yè)的愿景日標(biāo)，就能協(xié)助管理人員建立一個(gè)得到大家廣泛認(rèn)同的愿景和戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)，并將這些愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的衡量指標(biāo)，確保企業(yè)各個(gè)層面了解長(zhǎng)期戰(zhàn)略，驅(qū)使各級(jí)部門采取有利于實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的行動(dòng)，將部門、個(gè)人目標(biāo)同長(zhǎng)期戰(zhàn)略相聯(lián)系。

2.1 平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略管理的關(guān)系闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略：闡明愿景、達(dá)成共識(shí)溝通與聯(lián)系：溝通和教育、確定目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)界指標(biāo)掛鉤計(jì)劃與制定目標(biāo)值：制定目標(biāo)值、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案、分配資源、建立里程碑戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)：闡述共同愿景、提供戰(zhàn)略反饋、協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)

一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃中所制定的目標(biāo)是平衡計(jì)分卡考核的一個(gè)基準(zhǔn)；另一方面，平衡計(jì)分卡又是一個(gè)有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，它通過引入四個(gè)程序（說明愿景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)）企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)，使得管理者能夠把長(zhǎng)期行為與短期行為聯(lián)系在一起，具體的程序包括：

2.2 平衡計(jì)分卡的要求

為了使平衡計(jì)分卡同企業(yè)戰(zhàn)略更好地結(jié)合，必須做到以下幾點(diǎn)：

平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面應(yīng)互為因果，最終結(jié)果是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。一個(gè)有效的平衡計(jì)分卡，絕對(duì)不僅僅是業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的結(jié)合，更應(yīng)該是各個(gè)指標(biāo)互相聯(lián)系、互相補(bǔ)充。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所建立的因果關(guān)系鏈，應(yīng)當(dāng)貫穿于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面。平衡計(jì)分卡中不能只有具體的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，還應(yīng)包括這些具體衡量指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。否則無法說明怎樣行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，也不能及時(shí)顯示戰(zhàn)略是否順利實(shí)施。一套出色的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是把企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)果同驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合起來。平衡計(jì)分卡應(yīng)該最終和財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來，因?yàn)槠髽I(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。平衡計(jì)分卡必須強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)成果，這關(guān)系到企業(yè)未來的生存與發(fā)展。3. 戰(zhàn)略地圖架構(gòu)

組織的戰(zhàn)略主要說明如何設(shè)法為股東、顧客創(chuàng)造價(jià)值。如果組織的無形資產(chǎn)代表了價(jià)值創(chuàng)造的重要資源，那么，戰(zhàn)略地圖就是為戰(zhàn)略如何連接無形資產(chǎn)與價(jià)值創(chuàng)造提供一個(gè)架構(gòu)。

戰(zhàn)略地圖架構(gòu)3.1 財(cái)務(wù)維度：長(zhǎng)短期對(duì)立力量的戰(zhàn)略平衡

戰(zhàn)略地圖之所以保留了財(cái)務(wù)層面，是因?yàn)樗鼈兪瞧髽I(yè)的最終目標(biāo)。財(cái)務(wù)績(jī)效的衡量結(jié)果，代表了企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施對(duì)公司營(yíng)運(yùn)數(shù)字改善的貢獻(xiàn)高低。財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)通常都與獲利能力的衡量相關(guān)。公司財(cái)務(wù)績(jī)效的改善，主要是收人的增長(zhǎng)與生產(chǎn)力的提升兩種基本途徑。

3.2 顧客維度：戰(zhàn)略是基于差異化的價(jià)值主張

企業(yè)采取追求收入增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，必須在顧客層面中選定價(jià)值主張。此價(jià)值主張說明了企業(yè)如何針對(duì)其目標(biāo)顧客群創(chuàng)造出具有差異化而又可持續(xù)長(zhǎng)久的價(jià)值。

基本上，所有的組織都希望能就常見的顧客衡量指標(biāo)（如顧客滿意度等）加以改進(jìn)，但僅僅滿足和維系顧客還稱不上是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)該要標(biāo)明特定的顧客群，作為企業(yè)成長(zhǎng)和獲利的標(biāo)的。例如，美國(guó)的西南航空公司就是采用低價(jià)戰(zhàn)略，滿足并維系對(duì)價(jià)格非常敏感的顧客群。在公司確實(shí)了解目標(biāo)顧客群的身份特性之后，就可根據(jù)所提出的價(jià)值主張來確定目標(biāo)與衡量項(xiàng)目。價(jià)值主張界定了公司打算針對(duì)目標(biāo)顧客群所提供的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)以及形象的獨(dú)特組合。因此，價(jià)值主張應(yīng)能達(dá)到宣揚(yáng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或產(chǎn)品與服務(wù)差異的目的。

3.3 內(nèi)部流程維度：價(jià)值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的

內(nèi)部流程完成了組織戰(zhàn)略的兩個(gè)重要部分：針對(duì)顧客的價(jià)值主張加以生產(chǎn)與交貨；為財(cái)務(wù)層面中的生產(chǎn)力要件進(jìn)行流程改善與成本降低的作業(yè)，內(nèi)部流程由營(yíng)運(yùn)管理流程、顧客管理流程、創(chuàng)新管理流程和法規(guī)與社會(huì)流程四個(gè)流程組成。

3.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略性整合

戰(zhàn)略地圖的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，主要說明組織的無形資產(chǎn)及它們?cè)趹?zhàn)略中扮演的角色。無形資產(chǎn)可以歸納為人力資本、信息資本和組織資本三類。

4. 平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的區(qū)別從“制定目標(biāo)一執(zhí)行目標(biāo)—實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)值差異的計(jì)算與分析一采取糾正措施”的目標(biāo)管理系統(tǒng)來看，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核注重對(duì)員工執(zhí)行過程的控制，平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制訂的環(huán)節(jié)。平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，目標(biāo)制訂的前提應(yīng)當(dāng)是員工有能力為達(dá)成目標(biāo)而采取必要的行動(dòng)方案，因此設(shè)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的目的不在于控制員工的行為，而在于使員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略使命并為之付出努力。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)。平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。用來表達(dá)企業(yè)在生產(chǎn)能力競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)革新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所必須達(dá)到的、多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)內(nèi)部管理過程的順利進(jìn)行。5. 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)5.1 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)方案，使整個(gè)組織行動(dòng)協(xié)調(diào)一致；從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度確定績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)價(jià)更為全面、完整；將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)作為一個(gè)維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。5.2 平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)的溝通和反饋，實(shí)施比較復(fù)雜，實(shí)施成本高；各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)及各層級(jí)不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)；系統(tǒng)性強(qiáng)，涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長(zhǎng)期持續(xù)的修正完善，對(duì)信息系統(tǒng)、管理能力的要求較高。

（完）

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