大量企業(yè)經(jīng)營的失敗教訓(xùn)告訴我們，企業(yè)在財務(wù)控制方面僅僅片面追求制度的完善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，忽視對事項的過程控制、忽視對關(guān)鍵節(jié)點的管控，最終必將導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制低效或無效，從而阻止企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。對于財務(wù)風(fēng)險管理，必須充分運用先進(jìn)的管理方法、合理的控制手段，配合制度的有效執(zhí)行，才能真正做到高效防控風(fēng)險，為企業(yè)經(jīng)營保駕護(hù)航。

讓我們結(jié)合ABC公司財務(wù)風(fēng)險管控現(xiàn)狀，對重新構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險控制體系設(shè)計思路進(jìn)行研究，提出構(gòu)建以流程管理為核心的風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)體系。圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程對公司重要財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行制度梳理、風(fēng)險識別，并遵循 COSO內(nèi)部控制五要素要求，對內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)督采取了一系列具體的流程管理優(yōu)化措施，合理降低了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步強(qiáng)化了流程管理持續(xù)優(yōu)化的原則與重要性。通過實施以流程管理為核心的財務(wù)風(fēng)險管控體系，全面提升ABC公司的風(fēng)險管理水平，促使企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。

一、流程管理與財務(wù)風(fēng)險控制的特點及關(guān)系

所謂流程，是指業(yè)務(wù)活動和管理活動過程中的實體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標(biāo)性、相關(guān)性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性等特點。流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進(jìn)和流程再造等不同行為來實現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行職能部門的劃分，按照部門職責(zé)組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管控點有哪些，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達(dá)到目標(biāo)。

財務(wù)風(fēng)險控制，是指在財務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對企業(yè)財務(wù)活動施加影響或調(diào)解，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務(wù)目標(biāo)，回避風(fēng)險的發(fā)生。財務(wù)風(fēng)險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失?？茖W(xué)的財務(wù)風(fēng)險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

流程管理是財務(wù)風(fēng)險控制體系的主要脈絡(luò)構(gòu)成，是連接財務(wù)風(fēng)險控制端點的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風(fēng)險節(jié)點的重要平臺。流程管理是財務(wù)風(fēng)險控制體系運轉(zhuǎn)的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系，制定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，通過建立科學(xué)系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達(dá)到控制財務(wù)風(fēng)險的作用。

二、財務(wù)風(fēng)險控制問題評析

ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，主要負(fù)責(zé)近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質(zhì)較為復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容從經(jīng)銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節(jié)點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務(wù)、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風(fēng)險。通過全面梳理公司財務(wù)管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：

1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關(guān)鍵風(fēng)險的重點控制與管理

ABC公司擬定的相關(guān)財務(wù)風(fēng)險管控制度包含核算、分析、預(yù)算、檔案管理等諸多內(nèi)容，但從實際操作效果來看，制度建設(shè)雖然數(shù)量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關(guān)鍵節(jié)點的控制，財務(wù)風(fēng)險控制工作效率和質(zhì)量難以保證。

2.公司對財務(wù)風(fēng)險的識別和預(yù)警力度不夠，對風(fēng)險的過程控制關(guān)注不夠

公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務(wù)以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗之后進(jìn)行的補充完善，在實際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風(fēng)險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風(fēng)險管控的瓶頸或斷層

目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進(jìn)過程中僅考慮部門自身業(yè)務(wù)的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務(wù)信息及時性和準(zhǔn)確性難以保證，對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險。

4.激勵與約束機(jī)制缺失，職能部門及員工管控風(fēng)險主動性和積極性有待提高

公司在日常管理中更多關(guān)注上級集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)總體完成情況，缺乏對內(nèi)部管理尤其是風(fēng)險管控的系統(tǒng)考核機(jī)制，由此員工的關(guān)注重點有時與企業(yè)風(fēng)險控制實際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務(wù)風(fēng)險識別與防范的及時性。

三、以流程管理為中心的財務(wù)風(fēng)險控制體系構(gòu)建思路

通過前述對公司財務(wù)風(fēng)險控制體系存在問題的全面梳理，結(jié)合公司業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務(wù)，搭建公司財務(wù)風(fēng)險控制體系。在ABC公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的總體框架設(shè)計上，嚴(yán)格遵循COSO內(nèi)部控制五要素要求搭建：即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

1.全面梳理財務(wù)制度

按照公司財務(wù)職能，從資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)核算、財務(wù)分析、稅收管理等業(yè)務(wù)板塊，對現(xiàn)有制度進(jìn)行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動涉及的所有業(yè)務(wù)過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標(biāo)、范圍對于存在重合的部分內(nèi)容重新劃分，對于缺失的內(nèi)容進(jìn)行補充。通過制度梳理，全面了解風(fēng)險的來源，為后期識別風(fēng)險，制定科學(xué)流程管理體系夯實基礎(chǔ)。

2.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程的財務(wù)風(fēng)險

由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門配合，根據(jù)部門職責(zé)細(xì)化內(nèi)容，全面細(xì)致識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險點。只有準(zhǔn)確高效定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務(wù)控制風(fēng)險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風(fēng)險提供線索。

3.組織推進(jìn)流程設(shè)計

在財務(wù)風(fēng)險管控中，如果說制度梳理和風(fēng)險識別是基礎(chǔ)，那么，流程設(shè)計就是實現(xiàn)風(fēng)險控制的保障。流程設(shè)計的合理性將直接影響到風(fēng)險管控的質(zhì)量。在流程設(shè)計中要重點關(guān)注兩個方面：一是在流程設(shè)計上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風(fēng)險進(jìn)行識別與判斷財務(wù)風(fēng)險管控點有哪些，設(shè)計專門環(huán)節(jié)來防范或降低風(fēng)險；二是在流程設(shè)計上要體現(xiàn)流程運轉(zhuǎn)的過程控制，即業(yè)務(wù)流程在運行過程中，需要留下關(guān)鍵點痕跡以控制風(fēng)險，這種痕跡必須在流程設(shè)計上體現(xiàn)。

（1）內(nèi)部環(huán)境

ABC公司作為國內(nèi)知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項目內(nèi)容增多，業(yè)務(wù)交叉節(jié)點增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構(gòu)與人員設(shè)置條件下，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，提高管理效益。

針對原來粗放式分解經(jīng)營目標(biāo)存在的潛在控制風(fēng)險，我們擬成立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員及相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人組成，由財務(wù)部主控，詳細(xì)分解收入成本費用預(yù)算及資產(chǎn)購置控制目標(biāo)，細(xì)化控制流程，明確流程節(jié)點控制責(zé)任人，切實降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財務(wù)風(fēng)險。擬成立員工考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務(wù)部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務(wù)技能、風(fēng)險控制三個方面對員工進(jìn)行管理考核。。

（2）風(fēng)險評估

財務(wù)部作為 ABC企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進(jìn)行風(fēng)險評估。定性主要通過《各部門風(fēng)險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進(jìn)行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關(guān)崗位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)分別對自查內(nèi)容簽字確認(rèn)，并將簽字確認(rèn)后的自查結(jié)果于企業(yè)公示欄進(jìn)行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財務(wù)部組織專門人員對自查結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核。如對公示結(jié)果存在有異議的反映，或財務(wù)部復(fù)核出自查結(jié)果與實際情況有出入，財務(wù)部將書面上報考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)成定期整改，并對整改進(jìn)度與效果進(jìn)行有效控制。

定量主要是結(jié)合定性控制結(jié)果與預(yù)算完成控制結(jié)果，將各部門的經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算完成情況與風(fēng)險控制情況匯總，與相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)、控制目標(biāo)進(jìn)行對比，并按照既定權(quán)重進(jìn)行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結(jié)合評估報告與員工工作技能等進(jìn)行量化考核，同時根據(jù)每季度考核結(jié)果對員工進(jìn)行年終的績效考核激勵。

（3）控制活動

ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務(wù)風(fēng)險控制的重要內(nèi)容，而對應(yīng)收賬款的精細(xì)化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應(yīng)收賬款情況復(fù)雜的情況，擬出臺《應(yīng)收賬款預(yù)警流程管理細(xì)則》，以“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、預(yù)警及時”為原則，將應(yīng)收賬款按照量化標(biāo)準(zhǔn)，分為四級預(yù)警等級，并對具體預(yù)警等級中各責(zé)任部室、責(zé)任崗位應(yīng)采取的措施進(jìn)行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早溝通、早處置，將欠租風(fēng)險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。

為進(jìn)一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進(jìn)行管理。ABC公司擬建立完善《招投標(biāo)流程細(xì)則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標(biāo)流程進(jìn)行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

（4）信息與溝通

目前運行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復(fù)或缺失等現(xiàn)象嚴(yán)重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財務(wù)風(fēng)險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細(xì)致調(diào)研所有經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以“防控財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準(zhǔn)化”為準(zhǔn)繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現(xiàn)與財務(wù)報表相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項業(yè)務(wù)流程有條不紊，每一個業(yè)務(wù)交叉節(jié)點管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運行節(jié)奏高效有序。

（5）內(nèi)部監(jiān)控

ABC公司目前在內(nèi)部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內(nèi)部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內(nèi)部控制水平，在公司目前不具備設(shè)立內(nèi)部審計部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會成員、紀(jì)檢辦公室、財務(wù)部為成員的內(nèi)控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風(fēng)險控制狀況進(jìn)行定期與不定期相結(jié)合的監(jiān)督檢查。同時，結(jié)合外部第三方獨立審計和上級集團(tuán)公司定期內(nèi)控審計查找出來的問題，加強(qiáng)對公司相關(guān)內(nèi)控方面存在問題的整改推進(jìn)，確保公司內(nèi)部控制的有效性，合理控制公司財務(wù)風(fēng)險。

4.加強(qiáng)流程管控的持續(xù)優(yōu)化

流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關(guān)注流程管理的動態(tài)性，及時應(yīng)對經(jīng)營變化帶來的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

在加強(qiáng)流程管控的持續(xù)優(yōu)化方面要圍繞兩個原則開展：一是定期加強(qiáng)業(yè)務(wù)與流程的梳理，對于發(fā)展期企業(yè)梳理頻度大，而對于成熟企業(yè)可以適度延長；二是要重視流程再造的過程，即通過對新產(chǎn)生風(fēng)險或業(yè)務(wù)變化帶來風(fēng)險應(yīng)對而產(chǎn)生的流程設(shè)計，或者對原有流程的整體重構(gòu)。

在公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的搭建上，要嚴(yán)格以流程管理為中心，通過流程管理實現(xiàn)控制目標(biāo)風(fēng)險的目的。但在流程管理過程中要充分體現(xiàn)成本效益的原則，過于追求風(fēng)險管控的萬無一失，有時候會適得其反。本文所闡述的流程管理為中心并非所有的業(yè)務(wù)均需要流程建立、實施及再造等過程，要針對識別出來的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和風(fēng)險，確定對關(guān)鍵節(jié)點的控制，保持流程管控的適度性，合理控制風(fēng)險。返回搜狐，查看更多

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