華為無疑是中國優(yōu)秀的企業(yè)，不想說之一，因?yàn)闆]有覺得其他企業(yè)能和它比肩?，F(xiàn)在華為已經(jīng)沖破了金字塔的頂尖，打破了往日的低調(diào)，走進(jìn)了公眾的視野，學(xué)習(xí)華為儼然成了一種大眾現(xiàn)象。華為的管理思想成為了顯學(xué)。

華為的會計(jì)核算不同于很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)，還有一般集團(tuán)公司的做法。華為的會計(jì)核算打破了法人架構(gòu)這一局限。一般母子公司采用鏈條式管理會計(jì)核算管理體系，每個法人實(shí)體都有自己的財(cái)務(wù)部，報(bào)表自下而上層層上報(bào)。華為不這么做，它的會計(jì)核算打破了傳統(tǒng)的法人架構(gòu)，子公司被融合成一個整體。

換句話說，子公司于華為更像是一個部門，是數(shù)據(jù)核算上的一個維度，因此子公司財(cái)務(wù)報(bào)表與區(qū)域財(cái)務(wù)報(bào)表、產(chǎn)品線財(cái)務(wù)報(bào)表、客戶群財(cái)務(wù)報(bào)表和合同利潤表等基本上是等價的。

在華為的組織架構(gòu)中，財(cái)經(jīng)體系是一個獨(dú)立的部門，集中管理公司所有財(cái)務(wù)人員。華為的整個財(cái)務(wù)職能大體被分為三塊：會計(jì)核算（賬務(wù)）、財(cái)經(jīng)管理和審計(jì)監(jiān)控（內(nèi)審），只有同時保障賬務(wù)和內(nèi)審的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是足夠準(zhǔn)確的，財(cái)經(jīng)管理的決策才值得信任。

華為的財(cái)務(wù)管理獨(dú)到、深刻、細(xì)致，是其核心競爭力之一。任正非先生對財(cái)務(wù)工作的期許很高，他在華為內(nèi)部會議上多次就財(cái)務(wù)工作發(fā)表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總?cè)绱苏f了，華為真這么做了。

華為實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，打破了法人實(shí)體概念，重新建構(gòu)了公司的運(yùn)行邏輯。這是華為財(cái)務(wù)管理大的特色。華為財(cái)務(wù)可分為四大職能：會計(jì)核算、資金管理、財(cái)經(jīng)管理、審計(jì)監(jiān)控。全球統(tǒng)一的會計(jì)核算與審計(jì)監(jiān)控如同長江的堤壩，保證了財(cái)經(jīng)管理的有效開展。

揭秘華為財(cái)經(jīng)，贏在未來職場

———打造超級五力財(cái)務(wù)（廣州站）

時間：2017年8月17-19日（17日報(bào)到）地點(diǎn)：廣州

主要內(nèi)容：

天 揭秘華為財(cái)經(jīng)

一、任正非的財(cái)務(wù)管理思想

二、財(cái)經(jīng)體系概況

三、賬務(wù)核算與資金管理

四、財(cái)經(jīng)管理

五、審計(jì)監(jiān)控

第二天 贏在未來職場

一、華為財(cái)經(jīng)管理的獨(dú)到之處：

二、職業(yè)發(fā)展探索：如何成為未來財(cái)務(wù)戰(zhàn)場上的生存者

三、財(cái)務(wù)永動力：人工智能時代的財(cái)務(wù)生存密碼

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財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是什么？教科書的答案是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運(yùn)用于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，不易落地。因?yàn)槠髽I(yè)的價值不好衡量，在企業(yè)管理實(shí)踐中不好量化，也難以直接考核。

要讓企業(yè)價值大化目標(biāo)落地，就需要對這一目標(biāo)進(jìn)行分解。企業(yè)的財(cái)務(wù)活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡(luò)。華為把財(cái)務(wù)活動牽引的導(dǎo)向分解為三個方面：，增長與盈利；第二，現(xiàn)金流；第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這三個方面需各加一個定語作為強(qiáng)調(diào)：“可持續(xù)的”增長與盈利、“強(qiáng)勁的”現(xiàn)金流、“健康的”資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計(jì)核算、資金管理是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，有效達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面會計(jì)核算管理體系，企業(yè)的主要財(cái)務(wù)管理活動如年度預(yù)算、KPI考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實(shí)現(xiàn)均衡，終提升公司的整體價值。

譬如，在績效考試時KPI選取應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)金三角選取切合公司實(shí)際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細(xì)化。增長性、盈利性、流動性指標(biāo)的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點(diǎn)和管理改進(jìn)的方向。

總結(jié)為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到佳的平衡！

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