不管是在大公司還是小公司，內(nèi)部控制都是財務(wù)體系中重要的一環(huán)，因為內(nèi)控不僅能夠減少公司風(fēng)險，還能為企業(yè)創(chuàng)造價值。那么，財務(wù)做內(nèi)控有哪些要點？

下面我們來看看財務(wù)內(nèi)控培訓(xùn)，資深財務(wù)經(jīng)理總結(jié)的集團財務(wù)內(nèi)控的11個關(guān)鍵點：

1

財務(wù)部組織崗位及職能

財務(wù)部總經(jīng)理：負責(zé)全集團財務(wù)人員的管理、人事調(diào)動，資金與帳務(wù)的綜合管理、財務(wù)綜合分析、為各分公司財務(wù)總監(jiān)的直接匯報對象。

財務(wù)部分管資金的副總經(jīng)理：負責(zé)全集團帳戶資金的調(diào)配、負責(zé)全集團的預(yù)算管理、負責(zé)集團投融資業(yè)務(wù)、負責(zé)對外報表提供、負責(zé)工商、稅務(wù)、財政、證監(jiān)會等外交工作。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。

財務(wù)部分管帳務(wù)的副總經(jīng)理：負責(zé)集團帳務(wù)核算的管理、分公司財務(wù)報表數(shù)據(jù)的匯總考核管理、白條的處理、成本利潤的核算。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。

另外總部還有以下幾個科室：

外管科： 總部編制5人左右，負責(zé)分公司財務(wù)報表數(shù)據(jù)的匯總，稅務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)，并對分公司財務(wù)總監(jiān)進行考核。

成本科： 總部編制25人左右，負責(zé)材料匯總核算、總部費用初核及核算、應(yīng)付帳款的匯總核算和考核。

資金回籠科：總部編制30人左右，負責(zé)資金的回籠、應(yīng)收帳款的核算考核、各銷售區(qū)域日銷售、庫存匯總統(tǒng)計，銷售人員的業(yè)績考核。

財務(wù)科： 總部編制3人左右，負責(zé)與成本科接口，公司的財務(wù)報表登帳、報表。

資金科： 總部編制3人，負責(zé)公司現(xiàn)金、銀行存款。

審批科： 總部編制2人，專門審批發(fā)票，記錄并向總裁匯報業(yè)務(wù)招待費用，全集團費用審批權(quán)最高。

總部垂直管理各分公司財務(wù)部，分公司包括產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、原料生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、銷售系統(tǒng)分公司、投資系統(tǒng)公司、股份公司、各辦事處等。

2

分公司財務(wù)的設(shè)置

分公司財務(wù)部一般是財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的成本科與財務(wù)科。財務(wù)人員編制一般是7-10人。各個崗位專業(yè)劃分很細，要求半年左右輪崗一次。

財務(wù)科為出納、總帳會計。

成本科為原材料會計、輔料會計、費用會計、銷售會計、成本會計、統(tǒng)計主管。

統(tǒng)計主管下設(shè)統(tǒng)計室，每個部門由部門秘書兼職做統(tǒng)計員，用于統(tǒng)一報銷、登記、核對各部門費用，發(fā)放各部門人員工資。

3

內(nèi)控關(guān)鍵點

總公司如何控制分公司財務(wù)：

1、從財務(wù)總監(jiān)收入上

分公司財務(wù)總監(jiān)基本工資由分公司發(fā)放，績效工資由總部根據(jù)考評分數(shù)發(fā)放，利潤工資由總公司財務(wù)年終根據(jù)分公司利潤總額的百分比發(fā)放(事先約定)，

年終獎金由總裁發(fā)放，具體數(shù)額由總裁自由決定。 基本工資由各公司的薪酬體系決定，各地區(qū)不一樣。

績效工資標準由總部統(tǒng)一制定，在每月例會上當(dāng)場考評，由考核辦根據(jù)上月各分公司的產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等進行通報，當(dāng)場給財務(wù)總監(jiān)打分，此處要求財務(wù)總監(jiān)必須關(guān)心分公司的生產(chǎn)、銷售、管理，減少任何一個會造成成本浪費的可能。

利潤工資，是由總公司與分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同簽定利潤指標，對分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同考核，這就要求分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)必須一起商量指標，關(guān)注利潤。

年終獎金由總裁發(fā)放，主要是根據(jù)各分公司的經(jīng)營狀況及分公司總經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)的評價。

2、從財務(wù)的人事關(guān)系上

財務(wù)總部有權(quán)利任何時候調(diào)動任何財務(wù)人員到任何其他分公司，調(diào)動手續(xù)一般在1-3天內(nèi)辦完。

作用：一是要求各分公司各崗位人員隨時能換崗、兼崗，二是要求財務(wù)人員對手頭工作當(dāng)日事當(dāng)日畢，不能在交接時還有大量以前未完成的工作。三是對財務(wù)人員工作有監(jiān)督作用。

財務(wù)總監(jiān)一般每兩年輪一個公司，防止時間太久被分公司同化。

3、從財務(wù)資金控制上

每個分公司開立的帳戶都必須上報財務(wù)總部，未經(jīng)總部允許，不得開立帳戶，總部財務(wù)資金副總經(jīng)理有資金調(diào)配權(quán)，可以在不通知分公司的情況下直接從帳戶把錢劃走，分公司資金不足時，向財務(wù)資金副總經(jīng)理申請，不得擅自貸款。

分公司每天要上報資金使用情況表給總部財務(wù)部。

4、從財務(wù)使用軟件系統(tǒng)上

由**集團自行開發(fā)的成本軟件，包括的材料、費用、銷售、庫存、采購、每道工序的統(tǒng)計、工資等等所有原始數(shù)據(jù)的模塊，由涉及的相應(yīng)部門在部門端輸入數(shù)據(jù)，比如采購進庫、出庫均由倉庫人員輸入、銷售、退貨由辦事處或者分公司物流中心輸入，材料使用由車間統(tǒng)計員輸入，所有數(shù)據(jù)實時匯總到財務(wù)部，財務(wù)部各會計主要是審核職能，審核數(shù)量是否正確、單價是否合理、損耗是否合理、庫存是否在警戒線以下，應(yīng)收應(yīng)付周期等等，這套帳務(wù)準時在下午五點傳輸給總公司，是全集團最真實的原始數(shù)據(jù)。

5、從月度例會上

月底開財務(wù)總監(jiān)月度例會，會上由考核辦通報每個月各個公司的考核情況，并由各財務(wù)總監(jiān)通報本公司產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等情況進行匯報，由整個集團財務(wù)總監(jiān)對其中出現(xiàn)的問題進行討論、提出解決方案。

該例會中有兩天由財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理一起參加，總經(jīng)理主要是針對財務(wù)總監(jiān)通報中出現(xiàn)的問題進行解釋說明并提出解決方案，財務(wù)部總經(jīng)理對會議討論內(nèi)容作出結(jié)論，休會第二天即把會議中新提出的要求、規(guī)定及各分公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的承諾以會議紀要的方式傳真發(fā)往各分公司財務(wù)部，作為財務(wù)制度的補充及下月考核的重點。

月會后，根據(jù)會議精神，分公司財務(wù)總監(jiān)對當(dāng)月指標提出修正，獲總公司財務(wù)總經(jīng)理簽字后通過，作為下月考核的依據(jù)。

關(guān)于例會，公司的主管會議都是要求每個部門的第一、第二負責(zé)人同時參加，作用有兩個：一是培養(yǎng)接班人，二是部門領(lǐng)導(dǎo)出差、離職等，部門管理工作不會受到影響。

6、從分公司審核流程上

分公司審批權(quán)在財務(wù)總監(jiān)，采購付款的流程是：采購申請-庫管確認到貨-供應(yīng)部經(jīng)理審核--財務(wù)會計初核-總經(jīng)理審核-財務(wù)總監(jiān)審批-出納付款。

費用報銷流程：部門秘書統(tǒng)一貼票制單-經(jīng)辦人簽字-部門經(jīng)理簽字-財務(wù)會計初核-總經(jīng)理審核-財務(wù)總監(jiān)審批-出納付款(節(jié)省貼票人的時間，部門秘書對發(fā)票的用途有知情權(quán)和發(fā)票駁回權(quán))

借款流程：員工申請-部門經(jīng)理同意-總經(jīng)理審核-財務(wù)總監(jiān)審批-出納借款

所有分公司總經(jīng)理的付款、費用、借款均由財務(wù)總監(jiān)進行審批。財務(wù)總監(jiān)的費用、借款小額的直接通過財務(wù)內(nèi)控培訓(xùn)，大額的電話請示財務(wù)總經(jīng)理，月度例會時帶去簽字。

財務(wù)部可以隨時到任何部門抽查采購、倉庫、生產(chǎn)、任何可用數(shù)據(jù)表達的工作，財務(wù)總監(jiān)可隨時向總部財務(wù)總經(jīng)理匯報情況，而不需要事先通過分公司總經(jīng)理。

7、從投資渠道上

任何一個分公司沒有投資的職能，集團注冊了兩個投資公司，集團所有的投資活動均由這兩個公司操作，在外面這兩個公司是以競爭對手的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前的，以不同公司的身份舉牌，以方便操作收購兼并其他企業(yè)。這兩個公司比較明顯的一個是實戰(zhàn)派，一個是學(xué)院派，在內(nèi)部也實行競爭，誰拿到項目誰拿獎金的大頭，所以，競爭比較激烈。

8、從融資渠道上

任何一個分公司在沒有得到總部資金總經(jīng)理的授權(quán)，均不得自行貸款。以哪個主體、什么方式、與誰合作來融資都由資金總經(jīng)理指揮。

9、從預(yù)算上

總部要的預(yù)算是大體的預(yù)算，預(yù)算表格費用簡單，下一個月采購多少、應(yīng)付多少，費用中差旅多少、工資多少，不要求明細，給一個總數(shù)即可，基本上預(yù)算到百萬元為單位就可以。

分公司的預(yù)算就非常明細詳細，從采購、生產(chǎn)、各部門費用、銷售等等都需要做完整的預(yù)算表格，財務(wù)總監(jiān)與部門經(jīng)理進行商討，最后確定數(shù)字，雙方簽字后就是下個月這個部門的財務(wù)考核指標。**在執(zhí)行預(yù)算上費用嚴格，比如預(yù)計下個月部門工資總額為5萬，突然需要加一個人，那這個人的工資只能從5萬中出，公司不會再出一分錢。所以每個部門做預(yù)算的時候都非常仔細認真，各方面都要考慮到。

預(yù)算與各部門經(jīng)理的績效獎金掛鉤，各部門經(jīng)理的工資是由各分公司薪酬制度確定的，在總經(jīng)理給各部門經(jīng)理打完績效分數(shù)送到財務(wù)后，財務(wù)總監(jiān)有權(quán)利根據(jù)當(dāng)月財務(wù)考核情況對各部門經(jīng)理進行重新打分，但浮動范圍一般為+10%。

10、從固定資產(chǎn)采購上

采購生產(chǎn)原材料，哪怕上千萬的款項，分公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)都可以簽字購買付款。但是，采購固定資產(chǎn)2000元以上必須由總行政辦公室統(tǒng)一審批，即使買空調(diào)這樣的固定資產(chǎn)，只要超過2000元都是如此。

11、從制度上

財務(wù)總經(jīng)理直接向總裁匯報、副總經(jīng)理、分公司財務(wù)總監(jiān)向財務(wù)總經(jīng)理匯報，總部各科長向財務(wù)分管副總經(jīng)理匯報。

財務(wù)總監(jiān)只要不是貪污腐敗或主動辭職，不論分公司總經(jīng)理如何評價財務(wù)總監(jiān)，保證該財務(wù)總監(jiān)在公司有崗位，公司采取慣常的方法就是各分公司輪崗。

沒有總部財務(wù)部的授權(quán)，任何部門包括分公司總經(jīng)理、考核辦都無權(quán)查閱財務(wù)部任何文件，當(dāng)然，財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任將每月的財務(wù)狀況、報表、分析交分公司總經(jīng)理。

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